Utilidad


utilidad como identidad

La Innovación conducida por la utilidad se despliega en los diferentes escenarios de desenvolvimiento de las personas (nano, micro, meso y macro), en su correspondencia con las diferentes dimensiones de la salud; donde las soluciones deban cubrir las brechas detectadas ante necesidades y carencias insatisfechas.

Consieramos UTILIDAD a la capacidad de una solución (proceso, producto o servcio) para compensar el gap asociado a una necesidad o carencia. El valor emege de la relación de la misma con respecto al diferencial del binómio impacto/factibilidad y al consumo de recursos asociado.

Balanceando las brechas : ¿Para quién? ¿Para qué?

Una necesidad representa el gap entre un estado subjetivo presente, que es sentido como insatisfactorio, y otro aspiracional considerado como el ideal. Su manifiesto es subjetivo. Puede ser percibida o manifiesta.
Una carencia, se corresponde con el diferencial entre un estado obejtivable de partida, y el definido como óptimo por la norma u opinión técnica. Puede ser por tanto, técnica o normativa.

Las personas

Sujeto principio y final de todo

Instituciones

Cauce ciudadano de su soberanía y contribución

Profesionales

Agentes mediadores entre ciencia y técnica y resultados esperados por las personas

Organizaciones

Responsables de la gestión efeciva de los recursos

centrando las respuestas

Acciones en las cuatro dimensiones conceptuales de las intervenciones en Salud

Promoviendo la Salud

Manteniendo el equilibrio de una «maquina» casi perfecta.

Previniendo patologias

Evitando el riesgo o el daño de la enfermedad subclínica.

Atendiendo episodios

Oportuna, accesible y certera atención clínica

Asistiendo procesos

Cuidando la calidad de vida relacionada con la salud

¿Por qué elegirnos?

Cualquier consoltoría a la que te acerques te mostrará una forma de trabajar comoditizada. es muy dificil distinguir entre las ideas que te pueden ofrecer cada unad e ellas, pues todas beben de las mismas fuentes. Hoy es realmente dificil innovar, «sin innovaar en la forma de innovar».

Las altas tasas de fracaso demuestran que a pesar de que los modelos que todos ofrecen, y que la mayoría incorporan, no se acompañan de resultados acordes con su fama.

En momentos donde se va desde la intoxicación informativa a la commodotización simplificadora, es bueno ser original, esto es, VOLVER A LOS ORIGENES, A LOS «PADRES QUE NOS HAN TRAIDO HASTA AQUÍ».

 

Mitsuo Nagamachi
A. Parasuraman
Ikujiro Nonaka
Clayton Christensen
Peter Drucker,
Theodore Levitt
Anthony Ulwick
Eric von Hippel
Mitsuo Nagamachi

LA INGENIERÍA KANSEI

Ha hecho significativas contribuciones al mundo de la innovación a través de la creación y desarrollo de la Ingeniería Kansei. Este enfoque se centra en integrar las emociones y sentimientos de los consumidores en el proceso de diseño de productos, permitiendo predecir y mejorar la recepción del mercado antes de que los costos de desarrollo se vuelvan elevados. 

La Ingeniería Kansei ha sido aplicada en diversos campos, desde electrodomésticos hasta automóviles, y ha demostrado ser una metodología efectiva para mejorar tanto el desarrollo de productos como la gestión de proyectos y la motivación de empleados. ¿Te recuerda al design thiking?

A. Parasuraman

CALIDAD PERCIBIDA

junto con Valarie Zeithaml y Leonard Berry, desarrolló uno de los modelos más influyentes en el campo de la calidad del servicio conocido como SERVQUAL. Este modelo conceptualiza la calidad del servicio desde la perspectiva del consumidor y se centra en cinco dimensiones clave: tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía. Estas dimensiones representan los aspectos esenciales que los consumidores utilizan para evaluar la calidad de un servicio.

El modelo SERVQUAL, también conocido como el modelo de las brechas, identifica discrepancias entre las expectativas de los consumidores y sus percepciones del servicio recibido, y sugiere que la calidad percibida del servicio se puede medir comparando estas expectativas y percepciones. Parasuraman y sus coautores propusieron que la calidad del servicio es una función de la diferencia entre las expectativas del cliente (E) y sus percepciones de la performance del servicio (P), formulada como SQ = P – E.

Además, el modelo identifica cinco brechas específicas que pueden surgir en el proceso de prestación del servicio y que afectan la percepción de la calidad del servicio. Estas incluyen la brecha de conocimiento, la brecha de estándares, la brecha de entrega, la brecha de comunicación y la brecha de percepción del servicio, siendo esta última directamente medible con el instrumento SERVQUAL.

Las contribuciones de Parasuraman al mundo de la innovación y la calidad percibida son vastas y han sido aplicadas en una amplia variedad de industrias, ayudando a las organizaciones a identificar y abordar problemas de calidad del servicio y mejorar la satisfacción del cliente. Su trabajo ha sido fundamental para la evolución del marketing de servicios y ha establecido un estándar para la medición de la calidad del servicio en todo el mundo. ¿A qué te recuerda?

Ikujiro Nonaka

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Reconocido por sus pioneras contribuciones en el campo de la gestión del conocimiento y la innovación organizacional. Una de sus aportaciones más significativas es el modelo SECI (Socialización, Externalización, Combinación e Internalización), desarrollado en colaboración con Hirotaka Takeuchi. Este modelo describe el proceso de creación de conocimiento dentro de las organizaciones mediante la interacción dinámica entre el conocimiento tácito (personal, no verbalizado) y el conocimiento explícito (documentado, fácilmente comunicable).

Nonaka también es conocido por su libro «The Knowledge-Creating Company» (La empresa creadora de conocimiento), donde presenta cómo las empresas japonesas fomentan la innovación continua al centrarse en la creación y gestión del conocimiento. Este enfoque ha sido fundamental para entender cómo las organizaciones pueden mantenerse competitivas y adaptarse rápidamente a los cambios del mercado mediante la gestión efectiva del conocimiento y la innovación continua. ¿ A qué te suena?

Clayton Christensen

LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA

es conocido principalmente por su teoría de la innovación disruptiva, un concepto que ha revolucionado la forma en que las empresas y los académicos entienden el proceso de innovación y competencia en los negocios. Christensen introdujo este concepto en su libro seminal «The Innovator’s Dilemma» (1997), donde argumenta que muchas empresas líderes fracasan no porque no innoven, sino porque siguen mejorando productos existentes para sus clientes más exigentes, dejando desatendidos los segmentos de mercado inferiores.

La teoría de la innovación disruptiva describe cómo las pequeñas empresas con recursos limitados pueden desafiar con éxito a empresas establecidas al enfocarse en segmentos desatendidos del mercado con productos más simples y económicos. Con el tiempo, estas empresas disruptivas mejoran sus productos y comienzan a captar el mercado principal de las empresas incumbentes, eventualmente desplazándolas. Ejemplos de innovaciones disruptivas incluyen los computadores personales que desplazaron a los mainframes, y las cámaras digitales que reemplazaron a las cámaras de película.

Peter Drucker,

INNOVACIÓN CORPORATIVA

Conocido como el «padre del management moderno», ha dejado un legado profundo y duradero en el campo de la gestión empresarial e innovación. Sus contribuciones abarcan desde la creación de conceptos fundamentales hasta la implementación de prácticas que han transformado la manera en que las empresas operan y gestionan sus recursos humanos.

1. Innovación y Emprendimiento: En su libro «Innovation and Entrepreneurship» (1985), Drucker presentó la innovación como una disciplina sistemática y organizada. Identificó diversas fuentes de innovación, incluyendo cambios demográficos, nuevas percepciones, y avances en la tecnología. Drucker argumentó que la innovación no es solo una actividad creativa, sino una práctica que puede ser gestionada y dirigida de manera efectiva dentro de las organizaciones para fomentar el crecimiento y la competitividad​.

2. Gestión por Objetivos (MBO): Drucker introdujo el concepto de «gestión por objetivos» (MBO), una práctica que implica la colaboración entre superiores y subordinados para establecer objetivos comunes y medibles. Este enfoque fomenta la alineación de los esfuerzos individuales con las metas organizacionales, promoviendo la eficiencia y la responsabilidad dentro de las empresas​.

3. Trabajadores del Conocimiento: Otro término acuñado por Drucker es el de «trabajadores del conocimiento», refiriéndose a aquellos empleados cuyo principal capital es el conocimiento. Drucker reconoció la creciente importancia de estos trabajadores en la economía moderna y subrayó la necesidad de gestionar el conocimiento de manera efectiva para aprovechar su potencial.

4. Descentralización y Empoderamiento: Drucker defendió la descentralización como un medio para empoderar a los empleados, delegar tareas y responsabilidades, y fomentar un entorno de trabajo más colaborativo y flexible. Creía que al delegar poder y responsabilidades, las empresas podían ser más ágiles y adaptarse mejor a los cambios del mercado​​.

5. Responsabilidad Social Corporativa (CSR): Drucker fue uno de los primeros en integrar la responsabilidad social corporativa como parte esencial de la estrategia empresarial. Promovió la idea de que las empresas deben ser socialmente responsables y contribuir al bienestar de la comunidad, no solo centrarse en la maximización de beneficios. Esta visión ha influido profundamente en las prácticas modernas de negocios, donde la ética y la sostenibilidad son cada vez más valoradas​.

Theodore Levitt

LA MIOPÍA DEL MARKETING

es reconocido por sus influyentes conceptos en marketing y su impacto en la teoría de la gestión empresarial. Sus contribuciones han redefinido cómo las empresas entienden y abordan la innovación y el marketing.

1. Marketing Myopia: En su famoso artículo «Marketing Myopia» publicado en 1960, Levitt argumenta que las empresas fracasan cuando definen su negocio de manera demasiado estrecha, centrando su atención en los productos en lugar de las necesidades de los clientes. Levitt ilustró este concepto con ejemplos como la industria ferroviaria, que se consideraba a sí misma en el negocio de los trenes, en lugar del transporte en general, lo que permitió a otros modos de transporte ganar terreno. Este artículo es considerado un pilar fundamental en el campo del marketing y ha sido uno de los más vendidos de la Harvard Business Review​​.

2. Globalización: Levitt es también conocido por popularizar el término «globalización» en su artículo «The Globalization of Markets» de 1983. Sostuvo que las nuevas tecnologías estaban homogeneizando los mercados globales, lo que permitía a las empresas vender productos estandarizados en todo el mundo, en lugar de adaptarlos a cada mercado local. Esta idea influyó profundamente en cómo las empresas desarrollan estrategias de marketing globales, promoviendo la estandarización para aprovechar economías de escala y reducir costos​.

3. Innovación en Marketing: Levitt también escribió extensamente sobre la innovación en marketing, destacando la importancia de la diferenciación de productos y servicios para ganar ventaja competitiva. En su libro «The Marketing Imagination» (1983), exploró cómo las empresas pueden usar la imaginación y la creatividad para desarrollar estrategias de marketing efectivas que resuenen con los consumidores.

4. Redefinición del Propósito Empresarial: Levitt propuso que el propósito fundamental de una empresa no es solo hacer dinero, sino crear y mantener clientes. Este enfoque centrado en el cliente ha influido en la manera en que las empresas estructuran sus estrategias y operaciones, enfatizando la importancia de comprender y satisfacer las necesidades del cliente como un camino hacia el éxito sostenible.

5. Impacto Editorial: Como editor de la Harvard Business Review de 1985 a 1989, Levitt transformó la revista, haciendo que sus artículos fueran más accesibles y atractivos para una audiencia más amplia. Introdujo artículos más cortos y diversos, así como un diseño más amigable para el lector, lo que ayudó a consolidar la revista como una fuente preeminente de ideas y prácticas empresariales​ .

Anthony Ulwick

JOBS TO BE DONE

ha realizado importantes contribuciones al campo de la innovación mediante el desarrollo del proceso de Innovación Basada en Resultados (Outcome-Driven Innovation, ODI). Este método se basa en la teoría de que las personas compran productos y servicios para realizar trabajos específicos y se centra en los resultados medibles que los clientes intentan lograr. ODI ha sido adoptado por numerosas empresas líderes y se ha demostrado que aumenta significativamente las tasas de éxito en la innovación.

1. Innovación Basada en Resultados (ODI): Ulwick desarrolló ODI para abordar las deficiencias de las prácticas tradicionales de innovación. ODI se enfoca en identificar los trabajos y resultados deseados por los clientes que están mal atendidos o sobre atendidos. Al comprender cómo los clientes miden el éxito y el valor, las empresas pueden alinear sus actividades de creación de valor con estas métricas, permitiendo una innovación más predecible y dirigida.

2. Teoría de los Trabajos por Realizar (Jobs-to-be-Done): Ulwick es también pionero de la teoría de los «Trabajos por Realizar» (Jobs-to-be-Done), que se centra en entender los trabajos que los clientes están tratando de realizar con los productos y servicios. Esta teoría fue popularizada en parte gracias a la colaboración de Ulwick con Clayton Christensen, quien reconoció la importancia de centrarse en los procesos subyacentes que los clientes intentan ejecutar, en lugar de solo en el producto o el cliente.

3. Publicaciones y Difusión del ODI: Ulwick ha difundido sus ideas a través de publicaciones clave, incluyendo su libro «What Customers Want: Using Outcome-Driven Innovation to Create Breakthrough Products and Services» (2005) y «Jobs to be Done: Theory to Practice» (2016). Estos trabajos explican cómo transformar la teoría de los Trabajos por Realizar en un proceso de innovación efectivo y han sido ampliamente utilizados en el mundo empresarial para guiar estrategias de crecimiento e innovación.

4. Impacto Empresarial: A través de su empresa, Strategyn, Ulwick ha trabajado con más de un tercio de las empresas Fortune 100, ayudándolas a generar miles de millones de dólares en ingresos mediante la implementación de ODI. Este enfoque ha sido validado en numerosos proyectos, demostrando su eficacia en una amplia gama de industrias y tipos de productos.

Eric von Hippel

DEMOCRATIZANDO LA INNOVACIÓN

  1. Innovando desde el usuario:

    • Von Hippel argumenta que la innovación no debe ser exclusiva de los departamentos de I+D de las empresas. En cambio, propone que los usuarios finales, quienes enfrentan directamente los problemas, tienen el conocimiento y la motivación para desarrollar soluciones innovadoras. Este enfoque democratiza el proceso de innovación, permitiendo que cualquier persona contribuya con nuevas ideas y mejoras​.
  2. Método de Innovación Basado en Usuarios:

    • En su libro «Democratizing Innovation», von Hippel describe cómo las empresas pueden beneficiarse al involucrar a los usuarios en el proceso de desarrollo de productos. Sugiere que las empresas deberían proporcionar herramientas y plataformas para que los usuarios puedan crear y compartir sus innovaciones​.
  3. Comunidades de Innovación:

    • Von Hippel ha estudiado cómo las comunidades de usuarios, como los desarrolladores de software de código abierto, pueden ser extremadamente efectivas para generar innovaciones. Estas comunidades colaboran de manera abierta, compartiendo libremente ideas y mejoras que pueden beneficiar a todos los participantes​.

Aprendiendo de los mejores


UNA HOJA DE RUTA HACIA EL INNO-EMPRENDIMIENTO EFECTIVO

DICTE

Dicte simboliza el ejercicio de «escucha activa»; el reconocimiento de que la innovación debe estar al servicio de las personas en su búqueda de bienestar   

Como decía Theodore Levit, que estuvo en el origen de nuestro trabajo: 

«La gente no quiere comprar una taladradora de un cuarto de pulgada, lo que quiere es un agujero de un cuarto de pulgada«. 

 

Theodore Levitt 

 


«People first» primero. LAS PERSONAS

Para la ICU, Carencia es un estado deficitario con respecto a un referente predefinido. Necesidad sería un estado aspiracional hacia un fin más o menos identificado. La Carencia es objetivable (identificable por un tercero). la Necesidad es subjetica, está en la mente del sujeto y puede o no corresponderse con una carencia.
Las carencias, su vez pueden ser técnicas o normativas. Las primeras (por ej. una falta de hierro en sangre) puede ser determinada por un experto o mediante un instrumento de medida. Las segundas representan la adecuación o no a una referencia fruto del consenso o reglamentaria (ej. «excedía la velocidad permitida»).

Las necesidades, pueden también subdividirse en percibidas o expresas. El el primer caso, la persona vive un «deficit» con respecto al estado que considera «lo deseable». Pero es vivencial, y suele conllevar un correlato emocional. Es decir, se vincula con un sentimiento: «Es lo que siento». Incluso, a veces, sin saberlo expresar.
Siendo esto último lo que caracteriza al segundo subtipo, la necesidad expresa; la cual es conocida «fuera de sí», porque es maifiesta o decididamente comunicada.
Estas distinciones son esenciales para conocer las expectativas subyacentes, que se deben concretar en lo que clayton christensen denominaba «Trabajos a ser hechos» (JOBS)

DETECCIÓN, IDEACIÓN, CONCEPTUALIZACIÓN, TRANSFORMACIÓN Y EFECTIVIDAD

Un círculo virtuoso desde el laboratorio a la comercialización

Ciclo del Proceso

Las salidas de cada fase son las entradas para la siguiente, creando un ciclo continuo y dinámico:
Detección ->
Ideación ->
Conceptualización ->
Transformación ->
Efectividad
->

Cada fase interconectada asegura que el conocimiento y la investigación sean aplicados y retroalimentados constantemente.
Este modelo destaca la importancia de cada una de las fase del proceso de innovación y cómo cada agente contribuye de manera específica para transformar una necesidad inicial en un valor tangible y útil.

3. Conceptualización

En la fase de conceptualización, el agente de Inferencia y Síntesis toma el protagonismo. Aquí, las ideas generadas en la fase de ideación se refinan y sintetizan en hipótesis de solución concretas.
El agente de inferencia y síntesis se encarga de evaluar la viabilidad de estas ideas, infiriendo cómo pueden ser aplicadas y sintetizando la información para crear propuestas coherentes y factibles.
La salida de esta fase es una hipótesis de solución clara y detallada que servirá de base para el desarrollo de un prototipo o proyecto inicial.

1. Detección

En la fase de detección, el agente principal es la Observación y y el Análisis.
Este agente se encarga de identificar y comprender las carencias o necesidades existentes en el mercado o en la sociedad, a través de un estudio minucioso y detallado.
La salida de esta fase es la identificación de una necesidad específica, lo que sirve como punto de partida para el proceso de innovación. A través de técnicas de observación sistemática y análisis de datos, se descubren áreas de oportunidad que requieren soluciones innovadoras.

4. Transformación

La fase de transformación está guiada por el agente de Plan de Proyecto y Producto Mínimo Viable (MVP).
En esta etapa, las hipótesis de solución se desarrollan en proyectos tangibles o prototipos mínimos viables que representan la propuesta de valor de la innovación que debe ser validada.
El objetivo es convertir las ideas conceptualizadas en una forma práctica y testable, que pueda ser presentada y evaluada.
La salida de esta fase es el invento o la propuesta de valor, que es un prototipo inicial que se puede mejorar y adaptar según los comentarios y resultados obtenidos.

2. Ideación

La fase de ideación está liderada por el agente de Creatividad.
Durante esta etapa, se generan una multitud de ideas creativas y originales que buscan abordar la necesidad o carencia identificada en la fase de detección. La creatividad es esencial en esta fase, ya que permite la libre generación de ideas sin restricciones iniciales. La salida de esta fase son las ideas innovadoras que podrían potencialmente convertirse en soluciones viables. Este proceso incluye sesiones de lluvias de ideas y otros métodos creativos para estimular la generación de conceptos novedosos.

5. Efectividad

La última fase del proceso es la efectividad, con el agente Modelo de Negocio y Utilidad.
Este agente se centra en evaluar y perfeccionar el modelo de negocio para asegurar que el proyecto o MVP desarrollado en la fase anterior sea útil y genere valor real, tanto económico como social. Se analizan aspectos como la viabilidad comercial, la aceptación del mercado y la utilidad práctica del producto o servicio.
La salida de esta fase es la generación de valor, que implica la implementación exitosa del proyecto en el mercado, proporcionando beneficios tangibles a los usuarios y a la sociedad en general, en un marco de sostenibilidad.

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